Search Results for: gooi en omstreken

23 november 2013
Categorie: Geen categorie

Begeleiden van een reorganisatie en de introductie van een nieuwe werkwijze voor alle primaire en secundaire processen. Voor deze woningcorporatie hebben we op een aantal niveaus de systeemaanpak toegepast:

Verhuur-mutatieproces
• Ontwikkeling nieuw verhuis proces bij woningcorporatie en keten partners;
• Business case met structurele besparingspotentie, integratie van verhuis- en onderhoudsproces binnen 1 team;

Reparatie onderhoud
• Onderzoek naar verspilling in reparatie onderhoud;
• Business case met structurele besparingspotentie;
• Test en introductie nieuwe werkwijze service onderhoud waarin de juiste uitvoering van het werk voor klanten centraal staat ( werk in 1 x goed), en medewerkers beter worden gefaciliteerd zodat ze met plezier kunnen werken aan de juiste dingen.

Daarnaast zijn trajecten gedaan om verbeteringen te realiseren bij:

Huurincasso
• Planmatig Onderhoud
• Verkoop
• Aansluiting front en back-office
• Facturatie
• Invoeren gegevens in primaire systemen
• Mutatie Onderhoud (begeleiden van samenwerkingstraject asbestsaneerder, aannemer, onderaannemers en woningcorporatie)

Bekijk hier een praktijkcase van Woningcorporatie Het Gooi en Omstreken.

Bent u geïnteresseerd in slim en slank organiseren en wilt u weten wat ServiceCompany daarin voor u kan betekenen? Vul dan het contactformulier in en we nemen op korte termijn contact met u op.

Terug naar Opdrachtgevers

2 september 2014
Categorie: Nieuws

Dit praktijkvoorbeeld gaat over hele ‘gewone mensen’ die elke dag bijzondere dingen doen. Vandaag ben ik bij de maandelijkse teamdag van het verhuisteam van Het Gooi en Omstreken. Management en team hebben door de introductie van een nieuwe werkwijze met de systeemaanpak tijd vrijgemaakt om naast de urgentie van de dagelijkse waan, te werken aan belangrijke zaken: structureel leren en verbeteren.

duimen omhoog shutterstock_55931275

We zijn trots op wat we elke dag weten te bereiken.

Op teamdagen worden de gerealiseerde verbeteringen gepresenteerd, besproken en van feedback voorzien zodat ze kunnen worden doorontwikkeld. De presentaties gaan over allerlei zaken die het dagelijkse werk van  medewerkers verbeteren en vereenvoudigen. De bedoeling: we willen een excellent verhuisteam zijn door huurders beter te helpen én kosten aantoonbaar te reduceren.

Vandaag staat het werken met de Toyota-Kata, de introductie van een nieuwe teamagenda, de standaardisering en automatisering van uitgaande brieven, het opschonen van het digitale archief, de verbeterde inrichting van werkplekken en sturing en rapportages op het programma.

Team Gooi en OmstrekenRapportages tonen aan dat de verbeteringen resultaat opleveren. Het zijn cijfers om van te smullen: ronduit indrukwekkend. En alleen resultaten motiveren! Maar wat de prestaties echt bijzonder maakt is de manier waarop ze worden gerealiseerd.

Het verhuisteam van woningcorporatie Het Gooi en Omstreken slaagt erin, om aantoonbaar te versnellen, te leren en te verbeteren. Na een reorganisatie waarin het team is gehalveerd!

We hebben al zoveel dingen veranderd dat we er een boek over kunnen schrijven.

Het verhuisteam is hard op weg naar de ere-divisie van corporatieland. Over de manier waarop ze dit realiseren hebben we ook in eerdere blogs geschreven. Nadat in CHECK bergen verspilling zijn ontdekt, zijn management en team in PLAN begonnen met de ontwikkeling van een compleet nieuwe werkwijze. In DO is de nieuwe werkwijze ingevoerd en wordt deze stap voor stap verder geoptimaliseerd. Inmiddels is er dagelijks real-time inzicht in de workload en prestaties van team en medewerkers. Hieronder zien we een fragment van de mail met maandelijkse prestatiemetingen:

Hoi collega’s,

Bijgevoegd de nieuwe update van de capability charts. De afgelopen twee maanden zijn de resultaten zeer goed. Voor de A/B-woningen is de gemiddelde leegstand bijna het laagst ooit (gemeten vanaf begin 2009). Alleen in het derde kwartaal van 2010 en in het eerste kwartaal van 2012 was het nog iets lager. Het percentage aaneengesloten verhuurd gaat richting de 50 procent! En voor de C-woningen zijn de laatste maanden echt de beste ooit. Een halvering ten opzichte van voorgaande jaren en ten opzichte van 2009 is de gemiddelde leegstand zelfs nog maar een derde.

Kortom: goed werk en ga zo door! We beginnen nu pas een beetje op stoom te komen dus de resultaten zullen ongetwijfeld nog beter worden.

Schermafbeelding 2014-08-29 om 21.11.52

Mijn betrokkenheid wordt in DO minder. Ook ik werk vraaggestuurd en ze doen het prima zonder mij 🙂 Dus volg ik het team op meer afstand. Wat mij vanaf deze positie beter opvalt is de professionele openheid waarmee ze dingen die ‘beter kunnen’ signaleren en bespreken. Ik zie de snelle ontwikkeling die management, team en medewerkers, die veel ruimte voor eigen initiatief krijgen, doormaken. En een collectieve focus om creatief te blijven zoeken naar nieuwe wegen om te versnellen en te vereenvoudigen.

Klanten uit de regio komen bij ons, we hebben tijd om ze in 1 x goed te helpen

Omdat andere corporaties kunnen profiteren van de kennis die is opgedaan wordt er op dit moment gewerkt aan een reisverslag van de afgelopen twee jaar. Daarover een volgende keer meer. Het team kan nog leren om minder introvert of ‘vals bescheiden’ te zijn. Dit kunnen ze bereiken door de opgedane kennis en kunde te delen met anderen. Ik hoop dat deze blogs hiervoor een eerste aanzet zijn. De sector is hard op weg om zich uit de zelf gemaakte kuil te werken. Wellicht kunnen collega corporaties die geïnteresseerd zijn in een geslaagd praktijkvoorbeeld van operational excellence of Lean voortaan, in plaats van een rondleiding bij Scania, een bezoek brengen aan de kanjers van Het Gooi en Omstreken. Ik kan het iedereen van harte aanbevelen 🙂

Wat vind jij hiervan?

Wij denken dat uitwisseling van best-practice ervaringen voor alle partijen winst oplevert. Daarom stimuleren wij onze klanten om ervaringen, kennis en kunde te delen. Ken je ook praktijkvoorbeelden die werken? Of heb je eigen ervaringen die je wilt delen. Laat het ons weten, we helpen je graag.

22 mei 2014
Categorie: Nieuws

Het lijkt een paradox: de prestaties verbeteren door te vertragen. Toch is dit precies wat deelnemende partijen in dit traject hebben gedaan.

brainstorm, nieuwe ideeen shutterstock_77168419

Eerst hebben we in CHECK de tijd genomen om met elkaar minutieus te onderzoeken hoe het werk nu verloopt. Waar ontstaat verspilling en waarom? Want alleen wanneer we begrijpen waarom verspilling ontstaat, kunnen we in PLAN creatieve maatregelen bedenken om verspilling uit het systeem te organiseren.

Vervolgens is het team in PLAN aan de slag gegaan om vast te stellen: ‘Hoe  ziet perfect er uit?’ Deze stip aan de horizon geeft de richting aan waar het team naartoe wil bewegen. In deze fase van bedenken en doen worden de eerste stappen in de richting van ‘Het Ware Noorden’ getest en uitgeprobeerd. Aan het eind van PLAN brengt het team verslag uit (onder andere met dit filmpje) over de gevolgde werkwijze en de reeds behaalde resultaten.

“Het grootste probleem dat we hebben: het is altijd hollen of stilstaan”

Met behulp van dit plan en de introductie van een nieuwe cultuur van continu leren en verbeteren wordt in DO gestart met de optimalisatie van flow. Planmatig werkt het team zowel in de woning als op kantoor met de verbeter- en coaching kata aan een stapsgewijze verbetering van productkwaliteit en productiviteit tegen structureel lagere kosten.

Samen werken aan continu verbeteren is leuk en leerzaam. Het levert veel meer op dan alleen directe kostenbesparingen. Enthousiaste medewerkers die samen elke dag werken aan de verbetering van prestaties is niet in geld uit te drukken.

Met dank aan management en medewerkers van woningcorporatie Het Gooi en Omstreken, aannemingsbedrijf Aalberts, asbestinventarisatie Oesterbaai, asbestverwijdering Dulo en installatiebedrijf Bonarius.

 

9 april 2014
Categorie: Opinie

Het hardnekkige geloof in de ‘heilzame’ werking van traditionele metingen van productie, en in het bijzonder targets is verbazingwekkend. Dit is hét ‘heilige huisje’ van conventioneel management. Financiële- en productietargets worden door hen gezien als het belangrijkste onderdeel van het werk. Terwijl keer op keer is aangetoond dat targets niet helpen om prestaties structureel te verbeteren. Ze zullen eerder leiden tot een verslechtering van resultaten.

Grafieken bespreken shutterstock_480009976

Beter worden in het verhuren van woningen

Traditionele metingen van het verhuur-mutatie proces bij woningcorporaties (zoals huurderving of het aantal leegstand dagen) vertellen op zijn best (achteraf) iets over het behaalde resultaat. Ze geven geen enkele informatie over de manier waarop het resultaat tot stand is gekomen, laat staan dat ze vertellen wat teams moeten doen om de prestaties te verbeteren. Wanneer we klantprestaties en de kwaliteit van dienstverlening duurzaam willen verbeteren hebben medewerkers andere metingen nodig.

 

Management en teams hebben meer aan informatie waarop ze kunnen sturen

Daarom leren we management en teams tijdens PLAN en DO welke metingen wel zullen helpen om prestaties te verbeteren. Een goede prestatie meting vergroot de kennis en begrip van het systeem. Het maakt duidelijk hoe het werk gaat en helpt om te verklaren waarom het zo gaat. Een goede meting maakt het mogelijk om vooraf te voorspellen wat de uitkomst zal zijn en helpt management en team om maatregelen te bedenken die verspilling helpen voorkomen. Goede prestatiemetingen voor teams zijn: gericht op het doel van het systeem, eenvoudig te maken en beheren, van een afstand visueel helder, en ze maken duidelijk of prestaties voor- of achteruit gaan

Voorbeelden uit de praktijk

Bij het verhuisteam van woningcorporatie Het Gooi en Omstreken worden metingen voor en door medewerkers gemaakt en bijgehouden. Ze laten een opmerkelijke prestatieverandering zien. Begin 2014 wordt in de bovenstaande Capability Chart duidelijk dat de Clean Flow niet langer wordt gerealiseerd. De grafiek ‘Direct verhuurbaar’ laat zien dat de gemiddelde doorlooptijd van het proces (de veroorzaker van leegstand)  toeneemt evenals de variatie. Het systeem is onstabiel, in een onstabiel systeem is prestatieverbetering onmogelijk.

Management en team kennen de oorzaak van deze trend: er is ondercapaciteit omdat 2 van de 7 teamleden langdurig afwezig zijn. Directie heeft besloten ze niet te vervangen maar accepteert een toename van de leegstand. Wat te doen? In een speciaal onderzoek worden de gevolgen hiervan door het team aan de hand van metingen uitgediept. Nu wordt duidelijk hoe het team de ondercapaciteit (een structureel probleem) probeert op te vangen. Ze pakken de woningopzegging op en laten ‘m vervolgens liggen. “Dan hebben we de klant in ieder geval zo snel mogelijk geholpen”. Als gevolg hiervan zijn medewerkers druk bezig met het ‘oppakken’ van nieuwe dossiers (een bekend push principe). Medewerkers hebben teveel dossiers tegelijkertijd onderhanden, leveren geen ‘schoon’ werk en zijn druk bezig om de problemen op te lossen die ze zelf veroorzaken. Geheel contra-intuïtief wordt besloten om alleen een nieuw dossier op te pakken als een oude is afgerond. Sommige medewerkers, die teveel hebben opgepakt, moeten eerst ‘afbouwen’. Omdat medewerkers voorspellen dat er een enorme voorraad zal ontstaan die zorgt voor nieuwe problemen wordt elke week op maandag gemeten wat de actuele werkvoorraad is (grafiek in het bakje).

Metingen ondersteunen de werking van pull-principes

aantal verhuringen per weekHoewel het team vreest dat het nu helemaal bergafwaarts zal gaan met de prestaties wordt besloten om vast te houden aan de nieuwe manier van werken. De pull-principes zijn: sturen op afronden, dagelijks achteraan het proces beginnen (eerst archiveren), tijd nemen om structureel te verbeteren, liever schoon dan harder werken. In januari en februari loopt de werkvoorraad inderdaad op zoals voorspeld. Begin maart start de eerste medewerker, een maand later volgt de tweede.

In de grafieken is duidelijk te zien dat de teamprestaties voorafgaand aan de terugkeer al verbeteren en dat het gemiddeld aantal ‘schone’ verhuringen per week toeneemt van 5 naar 10. Terwijl ik dit schrijf kan het team voorspellen dat onder gelijkblijvende omstandigheden in het tweede kwartaal van 2014 het aantal verhuringen met 0 leegstandsdagen zullen toenemen en de gemiddelde leegstand en variatie zullen dalen tot onder het laagste niveau van 2e kwartaal 2013.

Zoals u zult begrijpen is de stemming binnen het verhuisteam van Gooi en Omstreken omgeslagen van ‘hevig gefrustreerd’ naar ‘trots en opgewekt’. Heeft u ook voorbeelden van een dergelijke omslag gebaseerd op ‘pull’ die worden ondersteund door metingen? Laat het ons weten we publiceren dit graag.

 

 

27 november 2013
Categorie: Werkwijze

Slimme organisaties doen inspanningen die helpen om beter te worden in het doen van de juiste dingen. In DO delen we onze kennis en leren we management en teams om met de principes van systeemdenken te werken aan een duurzame verbetering van dienstverlening. Stoppen met zaken die je niet hoeft te doen is de snelle route. Maar men moet ook inspanningen doen die pas na enige tijd resultaat opleveren. Innovatie is daar een voorbeeld van. Organisaties die willen excelleren zullen moeten leren hoe ze kunnen innoveren.

De systeemaanpak helpt om slim te innoveren

Vanmorgen heeft het verhuisteam van woningcorporatie Het Gooi en Omstreken resultaten gepresenteerd van een verbeterproces dat een halfjaar geleden is begonnen. Het lange termijn doel van management en team: wij leveren excellente verhuisservice, de beste woning, zo snel mogelijk, tegen een aantrekkelijk prijs.

Naast een bespreking van verbeterprojecten die medewerkers zelf hebben opgezet, uitgevoerd en begeleid is dit moment ook gebruikt om het team te leren hoe ze in de toekomst nog beter kunnen innoveren. Uit de evaluatie komen 5 principes die helpen om de resultaten van nieuwe projecten te verbeteren:

  1. We starten een nieuw project als het oude volledig is afgerond. Projectleider stuurt niet op deadline maar op in beweging blijven en afronden;
  2. We ronden elk project af met een of meer presentaties zodat we alle collega ’s optimaal informeren en mensen ook de gelegenheid krijgen om aanvullende voorstellen te doen;
  3. We bepalen van te voren metingen die ons (tijdens en na het project) helpen de resultaten van ons werk zichtbaar te maken;
  4. We bundelen de tijd die we aan verbeterprojecten werken (beter 1 dagdeel dan 4 x 1 uur);
  5. Managers, medewerkers en experts werken samen in projectteams, de diepgang van de gekozen oplossing is beter en de kans dat een gezamenlijke inspanning slaagt is groter.

Tenslotte voor de liefhebber nog een video (8min) van Gary Hamel van de Management Innovation eXchange (The MIX) over de manier waarop directies het vermogen om te innoveren kunnen vergroten. Innoveren kun je leren. De systeemaanpak is een praktische methode die helpt om juist dit doel te bereiken.

Wilt u leren hoe teams beter kunnen innoveren met de systeemaanpak? Neem contact met ons op via onze website of via mobiel op 06 515 414 24

23 november 2013
Categorie: Geen categorie

Dudok wonen is een private maatschappelijke onderneming in het domein van de zorg van het wonen. Voor deze organisatie hebben we de systeemaanpak op de volgende wijze ingezet:
• Onderzoek naar omvang, impact en oorzaken van verspilling in het mutatieproces;
• Business case waarin de verbetering van werkplezier en prestaties alsmede BC met structurele besparingspotentie;
• Uitwerken en testen van nieuwe werkwijze om klanten beter te helpen en werkdruk te verminderen.

Op onze pagina In de media staat een dubbelinterview met Dudok Wonen en Woningcorporatie Het Gooi en Omstreken. De systeemaanpak zorgde binnen deze organisaties voor opzienbarende resultaten.

Bekijk hier de praktijkcase voor Dudok Wonen.

Bent u geïnteresseerd in de systeemaanpak en wat ServiceCompany daarin voor u kan betekenen? Vul dan het contactformulier in en we nemen op korte termijn contact met u op.

Terug naar Opdrachtgevers

14 november 2012
“De klant centraal stellen is de beste manier om beter werk te leveren, medewerkers te motiveren én kosten te verlagen.” (Dubbelinterview met Woningcorporatie Dudok en Stichting woningcorporaties Het Gooi en Omstreken)

De werkdruk was hoog, bewoners waren niet tevreden, de leegstand liep op en er waren veel regels. Iedereen deed ongelooflijk zijn best om het mutatieproces zo goed mogelijk te laten verlopen, met bovengenoemd frustrerende resultaat. Woning-corporaties Het Gooi en Omstreken en Dudok Wonen besloten voor een radicaal andere aanpak: de systeemaanpak. Daarin werden ze bijgestaan door Cécile Schlangen en Harry Welch twee adviseurs van ServiceCompany. Hoe de systeemaanpak verloopt en wat de resultaten zijn, is onderwerp van gesprek met Christine Willems, directeur Wonen van Dudok Wonen, Ellie van Schaik, manager Wonen bij Het Gooi en Omstreken, Cécile Schlangen en Harry Welch.

Kwaliteit omhoog
Waarom gekozen voor de systeemaanpak? Beide corporaties hadden daarvoor zo hun eigen redenen. “De noodzaak om anders te werken was voor Het Gooi en Omstreken een keihard gegeven”, aldus Ellie van Schaik. “We willen in de toekomst investeren en we willen kwaliteit blijven leveren. Dat betekent klantvriendelijker werken tegen minder kosten. Dat we daarvoor moesten veranderen was duidelijk. Hoe, dat was de vraag.”

We wisten dat het niet goed meer zat, maar we wisten niet precies wat

Binnen de organisatie van Het Gooi en Omstreken liepen een aantal zaken vast. “We wisten dat het niet goed meer zat, maar we wisten niet precies wat” zegt Ellie van Schaik. “De leegstandskosten namen toe en er werd steeds harder gewerkt, om die kosten terug te dringen. Zonder succes. We zaten in een spagaat; hoe konden we kosten terugdringen en tegelijkertijd de kwaliteit verhogen? We hebben Harry Welch gevraagd ons te ondersteunen bij het maken van een visie op de toekomst. Van het een kwam het ander; de toekomstvisie leidde tot een reorganisatie. Om uit de spagaat te komen van hoge werkdruk en lage resultaten, stelde Harry ons voor om volgens de systeemaanpak te gaan werken. Voor ons nieuw.”

Bij Dudok Wonen waren er andere overwegingen om eens kritisch naar werkwijze en processen te kijken. De bewonerstevredenheid nam af. Maatschappelijk gezien vond Dudok Wonen langdurige mutatieleegstand ongewenst in een woningmarkt, waar de vraag naar betaalbare huurwoningen hoog is. Verder speelden ook organisatorische argumenten een rol. Christine Willems: “Wij willen als organisatie blijven ontwikkelen en inspelen op de vragen van de markt. De klantvraag moet hierbij leidend zijn. Dan moet je antwoord kunnen geven op vragen als ‘wat zijn de klantvragen’ en ‘welke talenten hebben we hiervoor nodig’? Niet een keer, maar continu. De huidige manier van werken is hier niet meer op toegesneden.”
Kennis nemend van de ervaringen bij Het Gooi en Omstreken, koos ook deze corporatie voor de systeemaanpak. Cécile Schlangen begeleidt het proces.

Werken volgens Einstein en Cruijff

De systeemaanpak komt uit Engeland en is mede ontwikkeld door John Seddon, hoogleraar aan de universiteit van Cardiff. Op Youtube is een filmpje te zien waarin hij zijn aanpak uitlegt: ‘Cultural Change is free: why targets makes organisations worse’. In de dienstverlenende sector heeft de aanpak van John Seddon tot baanbrekende resultaten geleid[1]. Het is een onconfessionele aanpak, waarbij niet het sturen op doelstellingen ‘targets’, maar sturen op de juiste afhandeling van de klantvraag het belangrijkste is. Met het paradoxale gevolg dat juist de resultaten toenemen.
Einstein gaf al aan dat je problemen niet kunt oplossen in de context waarin ze zijn ontstaan. Systeemwerkers delen deze overtuiging en kijken anders naar het werk wat een organisatie verricht. Niet topdown, maar van buiten naar binnen. Dat betekent een andere manier van aansturing, beginnend bij de vraag van de klant, kijken hoe daar zo adequaat mogelijk op kan worden ingespeeld. Concreet bestaat de systeemaanpak uit drie fases: Check, Plan en Do. De Checkfase is een onderzoek met vragen als ‘Welke stappen worden er genomen, wat voegt klantwaarde toe, waar zitten de blokkades en de verspillingen? Je kunt winnen aan effectiviteit door direct te stoppen met dingen die je niet hoeft te doen. De systeemaanpak biedt handvatten om werkwijzen productief te maken, waardoor betere resultaten met minder werkdruk, meer plezier en minder kosten tot stand komen. Op een achteraf te omschrijven relatief eenvoudige manier. Om met Cruijff te spreken: ‘Goed voetbal is heel eenvoudig, maar het is heel moeilijk om eenvoudig te voetballen.’

Mutatieproces wordt verhuisproces

Bij Het Gooi en Omstreken en Dudok Wonen was het mutatieproces de focus van onderzoek. De naamgeving van het proces geeft al aan hoe corporaties over het algemeen tegen dit proces aankijken: van binnen uit. Een woning muteert van bewoner.
Ellie van Schaik: “We zijn daarom begonnen met een naamsverandering. We praten niet meer over een mutatieproces maar over een verhuisproces. De klant gaat immers verhuizen. Dat geeft al meteen een andere kijk op het werk. Bij een verhuisproces gaat het om de vragen als ‘Wie woont er in de woning, wie gaat er in wonen en wat zijn hun wensen? We hebben het proces persoonlijk gemaakt, een gezicht gegeven.”
Eerst is een team samengesteld bestaande uit medewerkers en de manager, in jargon ‘het checkteam’. Dit team stelde zichzelf onderzoeksvragen als: ‘welke processtappen worden er in het verhuisproces gezet en wie is hier bij betrokken?’ Heel concreet, op woningniveau. Tien afzonderlijke verhuizingen van klanten zijn gevolgd en beschreven. Het gaat om constateren zonder oordeel, gewoon de feiten beschrijven.
Met onthutsende resultaten, constateert Ellie van Schaik. “Woningen stonden onnodig lang leeg. Bij het proces waren tien mensen betrokken. De werkwijzen en procedures lagen vast en werkten verstarrend en frustrerend. Je begrijpt ineens waarom mensen zich zo druk voelen. Het was een confronterend proces.”
Christine Willems schrok van de eerste uitkomsten uit de checkfase bij Dudok Wonen. “Medewerkers liepen vast in procedures en hadden te maken met energieverlies. Processen waren duidelijk bedacht vanachter het bureau en niet met de blik van de klant. Logisch vanuit het beleid van onze organisatie. Allemaal gemaakt met de beste bedoelingen. Maar zonder toegevoegde waarde voor onze klanten. De checkfase legde deze manier van werken en denken bloot. Het was soms lachwekkend dat we dit soort processen ooit bedacht hadden. Ik voelde me hier als manager Wonen het meest verantwoordelijk voor. Het was zeker niet gemakkelijk.”

Na checken plannen

De Checkfase duurt 6 tot 8 weken. Na de Checkfase komt de Planfase, met een planteam soms andere mensen en andere deelonderwerpen. Tijdens de Planfase wordt met twee teams gewerkt: een team dat nog op de ‘oude’ manier werkt en een planteam. Dit planteam gaat aan de slag om verbeteringen te bedenken en daarmee te experimenteren. Vanuit de optiek van de klant. Centraal staat daarbij wat vraagt deze specifieke klant van ons en waar gaat het hem om? Wil hij snel verhuizen, of heeft hij meer tijd nodig, wat vindt hij belangrijk bij deze verhuizing en hoe kunnen we daar op inspelen? Gewoon doen, uitproberen, kijken waar je met nieuwe werkwijzen tegen aanloopt. “Een jonge vertrekkende klant heeft heel andere wensen dan een oudere klant, daar houden we nu bijvoorbeeld rekening mee”, zegt Ellie van Schaik.
Er zijn een aantal voorwaarden om het planteam succesvol te laten werken. Cécile Schlangen: “Er moet ruimte zijn om te experimenteren en fouten te maken. Het planteam moet door de organisatie kunnen lopen om voorstellen voor nieuwe werkwijzen uit te proberen. Deze fase stelt ook eisen aan het management. Het management moet die experimenteerruimte regelen en de medewerker faciliteren.”
Op het moment van de planfase raakt de hele organisatie betrokken. De Afdeling Wonen wordt als spreekbuis van klanten bepalend in het verhuisproces. De klant staat immers centraal. Niet langer zijn de werkwijze van de technische afdelingen of de administratieve voorschriften leidend. Medewerkers die over de klantcontacten beschikken, bepalen in de nieuwe setting vanuit hun eigen kennis en kunde hoe om te gaan met de wensen van specifieke klanten. Christine Willems noemt een voorbeeld hoe Dudok Wonen het nu doet in het verhuisproces. “Vroeger stuurden we nieuwe kandidaten voor een woning een bezichtigingbrief met een datum, die in onze planning paste. Vaak kwamen we voor niets, omdat de klant niet verscheen. Nu bellen we de klant op, spreken eventueel de voicemail in en nemen de agenda van de klant als vertrekpunt. Dit werkt veel beter.” 

Resultaat voor 94 procent bepaald door systeem

Dudok Wonen is net begonnen met de planfase. Ook deze fase roept vragen op. Christine Willems: “We blijven in deze fase ons voortdurend afvragen welke kwesties we tegen komen die de doorstroom van de klantvraag in de organisatie stagneren. Doen we het waardewerk waar de klant om vraagt? Heeft iedereen bijvoorbeeld een intakegesprek nodig of kunnen we ook informatie per mail opvragen.? Dit is bijvoorbeeld afhankelijk van de vraag van de klant. Zo hebben wij een aantal vormen van verspilling gevonden bij Dudok Wonen. En ik ben ervan overtuigd dat Dudok Wonen daar niet uniek in is.”
De corporatiebranche wil zoveel mogelijk uitzonderingen afdekken (check, en recheck) en alles op een zelfde manier organiseren. Voor alle klanten hetzelfde, constateren de gesprekspartners. “We timmeren alles dicht met procedures en beleidsuitgangspunten. Medewerkers zijn jarenlang aangesproken om de procedures te volgen en te doen wat de regels en het beleid heeft voorgeschreven.” Ellie van Schaik: “Medewerkers lopen vast omdat ze voldoen aan de procedures. Bij problemen moet de manager de oplossing bedenken en dat wordt al gauw een andere regel. Iedere klant vraagt wat anders en de procedures zijn hier niet op afgestemd.” Met ongewenst resultaat. “De baliemedewerkster wordt ongewild de dame met de paarse krokodil”, volgens Christine Willems.
Tegenvallende resultaten worden al snel toegerekend aan het individuele presteren van medewerkers of teams. Maar dat is volgens Harry Welch niet terecht. “Demming[2] zei het al: 94 procent van het resultaat ligt aan de inrichting van het systeem, de werkwijze en de procedures en zes procent van het resultaat is beïnvloedbaar door de medewerkers. En waar richt de manager zijn aandacht op? Op die zes procent, door coachend leidinggeven bijvoorbeeld. Dat schiet dus niet op. We moeten dus anders denken over management en anders omgaan met de medewerkers, anders blijf je in dezelfde patronen vastlopen.”

Andere rol manager

Ellie van Schaik ziet dat er heel veel kennis is bij de medewerkers. “Die kwaliteiten van medewerkers worden door managers onderschat. In de nieuwe werkwijze hebben we iedere dag ochtendoverleg en spreken we de binnen gekomen zaken door. Op klant- en woningniveau. Medewerkers hebben heel veel kennis over de woning, de klant en het complex. Zij zijn creatief en kijken over schotten van afdelingen heen. Ze leggen verbindingen met andere afdelingen. Medewerkers komen zo in hun eigen kracht te staan.”
In de nieuwe situatie is de rol van de manager een andere. Het gaat er om met andere ogen naar processen te kijken, niet te denken in beperkingen. Goed doorvragen: wat is het probleem, van buiten naar binnen denken. De manager is verantwoordelijk voor een goede werking van het systeem. In wezen wil het zeggen dat de manager mensen faciliteert om hun werk goed te kunnen doen. Ellie van Schaik: “Medewerkers krijgen weer een twinkeling in hun ogen. Het geeft het werken van medewerkers en ook mij weer nieuwe energie. We zijn bezig met de dingen waar het echt om gaat.”
Ze noemt ook een valkuil: dat is het oude patroon.”De medewerker heeft een probleem en de manager lost het op. Gevaar is dat je in de oude rol van duwen en trekken aan de medewerker terugvalt. Medewerkers moeten het zelf oppakken. Ik als manager faciliteer nu, dit is een grote omslag”.
Faciliteren, het klinkt zo eenvoudig maar dat is niet zo. Een voorbeeld. Het automatiseringssysteem werkt niet zoals het zou moeten. Medewerkers hebben allerlei omwegen gevonden om hier mee om te gaan. Vaak kost dit veel tijd. De taak van de manager is nu om het automatiseringssysteem zo te laten werken zodat al deze lapmiddelen niet meer nodig zijn. Het probleem bij de bron aanpakken. Bij Ellie van Schaik hangen wel 50 Post-its met acties op de wand die nog ‘geregeld’ moeten worden. “Er komen iedere dag weer nieuwe dingen boven. Voor mij als manager is het keihard buffelen. Veel is immers taaie materie, maar het levert ook veel op.”

Veranderen heeft consequenties

Hebben al deze veranderingen niet tot veel weerstand geleid? “Ja, natuurlijk,” zegt Harry Welch. “De weerstand zit met name bij de medewerkers die niet bij de pilot betrokken waren. Zij gaven aan: We doen het al jaren zo en waarom moet dit veranderen? Het is moeilijk om te accepteren dat je voorheen je energie hebt besteed aan dingen die nu niet meer zinvol blijken te zijn. Daar zitten ook personele consequenties aan vast. Uiteindelijk bleek na onderzoek dat het verhuisproces bij Het Gooi en Omstreken met de helft van de mensen gedaan kon worden. Pijnlijk.
Volgens Ellie van Schaik is dit een moeilijke periode geweest bij Het Gooi en Omstreken, maar vooral ook op de afdeling Wonen. De afdeling heeft afscheid genomen van een aantal mensen. De goede relatie met de ondernemingsraad is daarin belangrijk geweest. Ellie van Schaik: “Er is in een open sfeer gesproken met de OR. Hier staan wij als organisatie voor, met elkaar. Uiteraard was er een sociaal plan. Er zijn nieuwe functiebeschrijvingen gemaakt en iedereen heeft kunnen solliciteren. De oude functies kwamen te vervallen. In de nieuwe functies zijn andere competenties nodig zoals procesregie en resultaatgerichtheid. Insteek is het totale proces en niet de oude deelprocessen. Vroeger deed iedere medewerker een deel van het totale mutatieproces en had niet het overzicht over het geheel. De nieuwe medewerker is de regisseur van het verhuisproces, is de spil in het proces. Het gaat erom de klant in een keer helpen en de doorstroom versnellen. In de oude situatie was niemand verantwoordelijk voor het proces, maar was verantwoordelijk voor deelactiviteiten. Niemand hield het totale proces in de gaten. Dit is veranderd.”

Resultaten zijn spectaculair

Wat leveren deze veranderingen nu op voor de organisatie? De resultaten bij Het Gooi en Omstreken zijn spectaculair. De checkfase is afgesloten met een businesscase, een beschrijving van de nieuwe werkwijze. Concreet leverde die businesscase een potentiële besparing van ruim een miljoen euro op (15 % van de bedrijfslasten).
Minstens zo belangrijk is de terugkeer van het werkplezier op de afdeling Wonen. Ellie van Schaik “Medewerkers zijn bezig met zaken waar ze warm voor lopen, ze hebben veel meer ruimte gekregen en kunnen meer voor klanten betekenen.” Bij Dudok Wonen zijn de resultaten nu nog minder zichtbaar dan bij Het Gooi en Omstreken, omdat de organisatie later is begonnen met het introduceren van de systeemaanpak. Toch ziet ook Dudok Wonen de eerste voordelen. Het werkplezier van de medewerkers is toegenomen, er is minder  leegstand en er zijn minder personeelskosten. Ook levert het een verbeterd imago op, al is dit moeilijk te meten. De eerste signalen van de klanten zijn positief aldus Cécile Schlangen. “Soms zijn de klanten blij verrast door de dingen die kunnen. Dudok Wonen krijgt met deze manier van werken veel meer informatie over de klant en de klant kan ook een heleboel zelf doen. Zo zet de corporatie de klant in zijn eigen kracht.”
Christine Willems: “Deze werkwijze past in de visie van Dudok Wonen. We willen de klant faciliteren net als we onze medewerkers faciliteren. We zoeken naar wederkerigheid in de klantrelaties. Cocreatie. Dingen samen doen met de klant, daarmee wordt beheren voor medewerkers en klanten hartstikke leuk”.

Oktober 2012

Carry Bomhof, bureau Samenspel

Hanneke de Zwart, Corporaad

Op Youtube is een filmpje te zien waarin John Seddon zijn aanpak uitlegt: ‘Cultural Change is free: why targets makes organisations worse’. 

Meer informatie over de systeemaanpak en de werkwijze van Cécile Schlangen en Harry Welch van ServiceCompany op website www.servicecompany.nu

Meer weten over de ervaringen van Dudok Wonen en Gooi en Omstreken neem dan contact op met Christine Willems en Ellie van Schaik. www.dudokwonen.nl en www.gooienom.nl

 [1] Deze aanpak is beschreven in de boeken van John Seddon; Delivering Public Services That Work, Vol 1 en 2

[2] Deming: Amerikaans statisticus, bedenker van de kwaliteitscirkel Plan, Do, Check Act.

16 september 2014
Categorie: Nieuws

Give them a good job to do …..

Deze uitspraak van Frederick Herzberg typeert de omslag die op dit moment plaatsvindt bij de afdeling Wonen van woningcorporatie Het Gooi en Omstreken. Met de helft van de mensen, betere prestaties leveren en dit met dezelfde middelen? Kan dat? We gaan in gesprek met verhuur-makelaar Walter Roest over de nieuwe manier van werken.

succesvol team shutterstock_583591831

Walter Roest: “We zijn twee jaar geleden begonnen met een reorganisatie en hierbij zijn we samen met ServiceCompany zelf na gaan denken hoe we efficiënter kunnen werken. We hebben ervoor gekozen om alles-in-één-functies te creëren.

Was het mutatieproces voorheen in stukken opgeknipt en werd het door meerdere personen gedaan, nu doet één persoon het hele proces; van opname met de vertrekkende bewoner, het opknappen van de woning tot de advertentie en de oplevering aan de nieuwe huurder.

Alleen de extreme woningen, waarbij alles na een mutatie moet worden gerenoveerd, worden door meerdere personen samen met externe partijen opgepakt. In de praktijk blijkt dit veel beter te werken”.

Zelf aan de slag om IT weer te laten werken

“Tijdens de reorganisatie ben ik mij persoonlijk ook gaan bemoeien met de automatisering van het proces. Omdat ik voorheen in de buitendienst zat, had ik met slechts een klein deel van de automatisering te maken. Nu kreeg ik te maken met het hele mutatieproces. Ik kwam er achter dat de IT-oplossing die wij gebruiken er 10 jaar geleden is neergezet maar dat er daarna nooit meer iets mee is gebeurd. Wel werd er als gevolg van verandering van procedures steeds omslachtiger mee gewerkt. Zo duurde het uitprinten van een huurcontract een kwartier en werden er diverse documenten aangemaakt waar we niets (meer) mee deden of anders mee om gingen. Ik ging er mee aan de slag en dacht: ‘Zo ga ik er niet mee werken’. Ik ben een praktijkmens en computerfanaat. Bij mij moet het wel direct werken”.

Wat blijkt na onderzoek? Bestaande IT werkt prima !

imageVoordeel van de reorganisatie was dat we niet meer vast hingen aan het oude. We zijn vanaf nul begonnen. Daarna hebben de hulp van een IT-consultant gevraagd en hebben als uitgangspunt genomen dat het programma alles moet kunnen wat wij willen. En het gekke is: dat kan ook gewoon. De module op zich werkt prima. We zijn er alleen nu op een andere manier mee gaan werken en maken ook gebruik van de nieuwe mogelijkheden. We slaan nu ook hele stukken over en hebben voorheen losstaande onderdelen gekoppeld.

We hebben nu denk ik een huurcontract waar veel corporaties jaloers op zijn. Met één druk op de knop rolt deze er uit en we hoeven niets meer te wijzigen of aan te vullen. Dit geldt ook voor zaken als SEPA machtiging, warmtewet, woonvergunningen, complexafhankelijke en zelfs VHE-afhankelijke documenten. Zelfs checken of alles wel (goed) is aangemaakt hoeft niet meer omdat we daar van te voren goed over hebben nagedacht. Het kost ons allemaal nu veel minder tijd”.

“Het loopt zelfs zo gesmeerd dat ik tijd heb om nieuwe dingen te ontwikkelen. Zo gaan we ook met andere systemen aan de slag om daar ook een optimalisatie-slag te maken. Ik ben blij dat we helemaal opnieuw zijn begonnen. En daarbij is mijn advies: kijk naar automatisering hoe het werkt voor jou i.p.v. andersom”.

Over de auteur

Walter Roest werkt samen met zijn collega ’s van woningcorporatie Het Gooi en Omstreken met de systeemaanpak aan de continue verbetering van prestaties. Management en medewerkers hebben naast het dagelijkse werk met klanten tijd voor structurele verbetertrajecten. De resultaten en het enthousiasme van het team zijn aanstekelijk en een voorbeeld voor andere dienstverleners. Een bezoek om met eigen ogen te zien hoe het ‘werkt’ is een absolute aanrader!

SC op Twitter